Your Dreams, Our Challenge その挑戦は、未来を加速させる

Business

事業領域と事業戦略

幅広い独自の素材・ソリューションを提供し、人々の暮らしを支えるAGC。AGCが展開する多様な事業領域について紹介します。また、AGCは近年「両利きの経営」と呼ばれる事業戦略を掲げ、大きく組織を変革しイノベーションを起こし続けています。なぜ「両利きの経営」が必要なのか、そして、それを実践してきた取り組みについて紹介していきます。

Business Area

4つの事業領域

AGCグループは「ガラス」「電子」「化学品」「セラミックス」という４つの事業領域を「コア事業」とし、110年を超える歴史の中で培った世界トップレベルの多様な技術を基盤に、建築や自動車、ディスプレイ、電子業界など幅広い市場に向けて、新たな価値を創造すべく、挑戦を続けています。

ガラス事業

電子事業

化学品事業

セラミックス事業

Ambidextrous Management

事業戦略「両利きの経営」とは？

AGCは「両利きの経営」を軸にした戦略を推進しています。「両利きの経営」とは、企業が中長期的な成長を目指し、組織を進化させていくために、「新規事業の探索」と「既存事業の深化」という相反する２つのことを同時に追求していく必要があるという考え方です。
既存事業の「深掘り」を行うことで収益基盤となり、新規事業の「探索」へ投資を強化することで一層の収益拡大を図ることを可能にします。
AGCでは、建築用ガラスや自動車用ガラス、ディスプレイ、化学品、セラミックスをコア事業（既存事業）、モビリティ、エレクトロニクス、ライフサイエンスを戦略事業（新規事業）に位置付けています。

既存事業の深化

既存の事業を深掘りする能力
コア事業

新規事業の探索

新規事業を探索していく能力
戦略事業

Column 01

なぜ「両利きの経営」が必要なのか？

AGCは、2010年にディスプレイガラスの売上で過去最高の営業利益を上げましたが、その後、ディスプレイ用ガラスの業績が4期連続で減益してしまうことになりました。
その背景にはブラウン管テレビから薄型の液晶テレビへの買い換えが進み、それに伴い液晶ディスプレイ用のガラスの需要が急増。その後、置き換わりが一巡し需要の成長率が鈍化したことや、他社の参入によって予想よりも価格下落スピードが早まり、収益減につながってしまったのです。
しかも当時は、ディスプレイ用ガラスが収益の大半を占めており、それに引きずられる形でAGC全体の収益がどんどん下がってしまうという結果になりました。
この経験から、一つの事業に頼るのではなく、ほかの事業もしっかり育てていくという方針を取るようになったのが、両利きの経営につながっていきました。
この「両利きの経営」を実施することで、AGCは業績を回復し、独自の変化と躍進を続け、世の中に貢献しています。

需要の成長率鈍化と競合企業の参入で、
液晶ディスプレイ用ガラス収益が減益
その後、「両利きの経営」で業績を回復

Initiatives to Achieve

両利きの経営を実現するための取り組み

「両利きの経営」に必要な「探索」と「深化」はトレードオフの関係にあるので、新規事業をやる人たちと既存事業をやる人たちの間で対立構造が生まれてしまうこともあります。「両利きの経営」を実現するためには、中長期的なビジョンの策定や、組織を大きく変える必要がありました。また、全社で取り組むためのカルチャーづくりも必要になったのです。

経営トップ発信での「2030年のありたい姿」の策定

新規事業を探索していくために、自分たちの事業の目的を再定義し、中長期的なビジョンを策定することが重要と考え、経営チームはAGCのありたい姿を提示しました。また、全社戦略として、コア事業と戦略事業を両輪として社会に価値を提供していくことを掲げました。

2030年のありたい姿

独自の素材・ソリューションの提供を通じて
サステナブルな社会の実現に貢献するとともに
継続的に成長・進化する
エクセレントカンパニーでありたい

全社戦略

コア事業と戦略事業を両輪として、最適な事業ポートフォリオへの転換を図り、継続的に経済的・社会的価値を創出

コア事業

各事業の競争力を高め、
強固で長期安定的な収益基盤を構築

建築用ガラス

自動車用ガラス
（既存）

ディスプレイ

クロールアルカリ・
ウレタン

フッ素・
スペシャリティ

セラミックス

コア事業の詳細はこちら

戦略事業

高成長分野において、自社の強みを活かし、
将来の柱となる高収益事業を創出・拡大

モビリティ

エレクトロニクス

ライフサイエンス

戦略事業の詳細はこちら

投資配分の見直し

両利きの経営に即した事業ポートフォリオへの転換を目指し、戦略事業などの成長事業への投資を強化しました。

成長事業への投資を強化

戦略事業への投資内訳

組織・カルチャーづくり

両利きの経営を実践するにあたり、人財育成や組織活性化を促すために、経営層と従業員のコミュニケーション施策やボトムアップ型の活動など、さまざまな取り組みを実施。従業員エンゲージメントを大きく改善しました。

人財育成や組織活性化を促す様々な取り組みを実施

経営層と従業員の対話

誰に対しても、思ったことを素直に言えるような組織づくりが会社を強くするという考え方から、経営層と現場社員が何でも話してよいというミーティングの機会が設けられており、前社長は、2019年の1年間だけで国内外の40拠点を回り、現地の経営者や若手社員と120回に及ぶ対話会を行いました。

AGC Group CEO Awards

2006年から「認知と称賛」の風土醸成を目的として、グループ全従業員を対象とした表彰制度であるCEOアワードを実施。会社全体で改善や革新活動に取り組み、それをグローバルに表彰するという機会をつくっています。2006年～2020年で1687件の活動がノミネートされています。

CNA活動

CNA（Cross-divisional Network Activity）活動は部門や国を超えた人財交流および学び合いの場として、業務時間内に行うことができます。ボトムアップ型で自主的な取り組みとして実施されており、自主的に勉強会や見学会などの活動を通して交流。組織のサイロ化を解消し、風通しのよい組織風土を醸成するのに役立っています。

こうしたさまざまな施策を通して、
グループの一体感を醸成、多様な人財が自律的に動き、
新たなチャレンジが生まれていく風土がつくられています。

Column 02

AGCがスタンフォード大学経営大学院のケーススタディに採用

「両利きの経営」とは、スタンフォード大学経営大学院のチャールズ・オライリー教授と、ハーバード・ビジネススクールのマイケル・タッシュマン教授が1996年に発表した経営理論です。
AGCは「両利きの経営」の実践企業として研究対象となり、2019年にはスタンフォード大学でケーススタディとしても紹介されました。
既存事業の深掘りと新規事業の探索という2つの組織能力を持ち、その2つの異なる能力を併存させる組織能力が求められるという点で、「両利きの経営」は非常に難しいとされています。AGCは理論にならう形ではなく実践の中で「両利きの経営」を実現させてきた珍しい企業でもあります。

『両利きの組織をつくる―大企業病を打破する「攻めと守りの経営」』
加藤雅則、チャールズ・A・オライリー、ウリケ・シェーデ（著）（英治出版）にも掲載