――AGCの人財戦略を支えている基本的なポリシーはどのようなものでしょうか。

簾氏　社長が平井になってからは「人財のAGC」と言っています。しかしこれまでも、先代CEOの島村は「人財で勝つ」、先々代の石村は「人は力なり」と述べているように、当社は常に人財を重視してきました。一人ひとりが豊かな個性と能力を最大限に発揮し、組織がそれを1つの方向へ生かしていくというのが、人財戦略の基本的なコンセプトです。

――そんな中、日本経済新聞社の「日経Smart Work大賞2021」で審査委員特別賞を受賞されました。高い評価を得られた理由は、どこにあるとお考えでしょうか。

簾氏　審査された方々のお話を伺うと、社員が生き生きと働ける自由な組織づくりが評価されたようです。当社には、相手が上司や社長であってもお互いを「さん」付けで呼ぶ文化が根づいています。派閥や学閥も一切なく、個人単位で自由に付き合っている感覚が強い会社だと思います。

簾氏　当社はサクセッションプランにも早くから取り組んできました。具体的には、グローバルにある約30の重要なポストを指定し、すぐにでも代われる人財を2人、数年のうちに代われる人財を7人程度、実名でリスト化しています。毎年夏ごろに、CEO、CFO、CTOと人事部長の4人が、各カンパニーのプレジデントと2時間ほどのミーティングを行います。そこで、サクセッションプランのリストを吟味し、対象者の扱いや異動に関して詳しく検討します。ただし、このリストは公にしておらず、本人にも知らせていません。

――御社独自の人財データベース「スキルマップ」を作成されていると伺いました。その取り組みの背景や意義について教えてください。

簾氏　2010年に、まずは技術系社員のスキルマップから始めました。ガラスの成形技術や設備技術など、当社にとって重要なスキルのカテゴリーを30程度挙げ、その専門性を持つ人を自己申告と上長の承認によって登録しました。当時は5段階のレベル分けをしてリスト化しています。

スキルマップには3つの目的がありました。第1は、当社が持つ専門的な人財の数や配置、レベルなどを可視化し、全社の事業戦略に合わせて人事や採用活動などに生かすことです。第2は、社内の人財データベースとして活用することです。例えば新しい事業を立ち上げる際に、必要な人財を社内から集めるための資料として使います。第3は、コミュニケーションです。同じ専門性を持った人がお互いを認識し、組織の壁を越えて交流できる素地を作りました。縦割り組織の弊害や、組織のタコツボ化を避ける目的があったわけです。

第1と第2の目的は、リスト作りの労力に比べて成果が乏しいので多くを断念しました。今はリストへの登録を自発的に行っており、上長の承認も要りません。しかしありがたいことに、第3の目的だったコミュニケーションは大きく発展し、現在の「CNA（Cross-divisional Network Activity）」と呼ばれる活動につながっています。

CNAでは、同じ専門性を持つ人がサークルのように自由な活動をしています。技術系に限らず、人事や総務、営業などの分野にも広がり、41のカテゴリーがあります。例えば、ガラスの営業と電子の営業の人が、部門の壁を越えて自由に情報交換しています。また、研究所や工場に分散しているガラス成形の専門家たちが協力し合い、極薄のガラス素材でバレーボールを試作したような事例もあります。

――御社の社内活動としては、企業文化の醸成や継承のための「CCA（Cultivating Culture Activity）」も知られていますね。どのような経緯で始まったのでしょうか。

簾氏　2018年から始まったもので、経営トップと現場のミーティングから生まれました。「人財のAGC」に対する経営陣の意識は高く、その実現に多くの時間と労力をかけています。例えば前社長の島村は、2019年の1年間だけで国内外の40拠点を回り、現地の経営者や若手社員と120回に及ぶ対話会を行いました。CFOやCTO、私なども同様な活動をしています。

ミーティングではテーマを決めず、通訳も入れず、経営トップと何でも話してよいという場を意識的に設けています。「この会社では、社長に何を言っても変なことは起きない」というカルチャーを実感してもらい、いわゆる「心理的安全性（Psychological Safety）」を確保するためです。誰に対しても、思ったことを素直に言える組織づくりこそが会社を強くすると考えています。