林　私はこれまで、国内外さまざまな企業を取材してきました。2010年は3日に1度のペースで製造業、医療、流通、ファッションなど、さまざまな業界や自治体で講演を行いつつ、全国各地のITスタートアップ企業と交流する機会がありました。
その時、関東のスタートアップは、マーケットが大きい分、営業力で数を稼ぐことに重点が置かれているのに対して、関西のスタートアップは、細かく御用聞きをして丁寧な製品を作れるものの、持続力がなく、フェードアウトしてしまう会社が多い印象を持ちました。
そうした違いはあるものの関東も関西も共通していたのは、プロダクトそのものの作りこみや繊細さです。
「海外の人はここまで気が付かない」と思うような心遣いができる。作りこみに長けているけれども、大胆なブレイクスルーが苦手なのが、日本の企業の傾向だと思いますね。

倉田　たしかに、日本企業は「いいものを作れば売れる」という呪縛にかかっていました。
日本国内にはそれなりの規模のマーケットがあるので、自動車などのリーディング産業が引っ張り、他企業は出された課題に対し製品を作りこめば良かったわけです。
しかし、自分たちで課題を見つけ、技術を見直し、革新的な製品にしていくことについては、あまり経験がありません。根本原理まで落とし込んで、技術や機能を再定義していく部分で、海外と差がついてしまいましたね。

林　イギリスに本社があるDysonでは、エンジニアの多くが「デザインエンジニア」と呼ばれています。課題を発見して解決策を考えるデザインの力と、それを実現するためのエンジニアリングの力、両方を持っている人財が重要だと考えているからなんです。
私はこのデザインエンジニアを増やすための教育プログラムを世界中の高校生に向けて展開したり、国際的な学生デザインコンペ、James Dyson Awardを主催するDyson財団の日本の理事をし、一時期は審査員もしていました。
毎回、受賞作品は素晴らしく、最終の国際コンペでも受賞するものが多いのですが、受賞圏外の応募作に目を向けると、作りこみは素晴らしいけれど、そもそもの課題設定が小さいと感じることがよくありました。
海外はどうなんだろう？と、他の国での応募を見てみると、社会インフラの改善とかもう少し大きなところに視野が開かれている。日本の学生は、住んでいる世界や見ている範囲が少し狭いのかなと感じることがよくあります。
今の教育環境では、課題を見つけ出し、設定する力を伸ばすのは難しいのかもしれませんね。

倉田　課題を設定し、そこからさらに広げていくこと。非常に重要なことですね。社内では、「技術のタコツボ」になってはいけないとよく言っています。
技術の専門性が高くなるほど、他のことに興味を示さなくなり、閉じこもってしまいがちです。だからこそ、意識的に外の世界とつないでいくことが重要だと思います。　

倉田　AGCは昨年、AGC横浜テクニカルセンターに設置した新研究棟内に協創空間「AO（AGC OPEN SQUARE／アオ）」を立ち上げました。

当社だけでは応えられないお客様の要望に対し、自社の技術を磨きつつ、他社が持っている技術を加えてイノベーションを生み出す場です。
2020年11月にオープンしてから1年が経ちますが、コロナ禍でも、100件ほどのお客様にお越しいただきました。7割が企業の方々、3割が官・学などの方々で、多様なお客様と有意義な対話ができました。

林　AOは非常に面白い取り組みですね。それから、今春開催された国内自動車メーカー6社の内装デザイナーが集まるJAID（Japan Automotive Interior Designers）とのコラボレーション『8.2秒展』も素晴らしい企画でした。

倉田　ありがとうございます。人は、初めて対面したものに心が動き、好きになるまでに8.2秒かかるそうです。『8.2秒展』は、約2年をかけて、ガラスが介在することで8.2秒の間に起きる物語を発案し、カタチにしたものです。

最初は自動車の内装デザイナーとAGCの研究者とで考え方のプロセスが異なるため、話が噛み合わず大変だったようです。
しかし、対話を深めることで相互理解が進み、デザイナーの自由な発想を研究者が形にすることができました。また、これを通じて研究者の発想も豊かになり、ガラスの新しい可能性も見えてきます。
今すぐに結果が出ることではないですが、このような試みを続けていかなければ、イノベーションは起きないと思います。

1000社以上が入居という数も凄いのですが、そこにAmazonやMicrosoft、Googleといった企業のみならず、めったにこうした協業をしないAppleも入居していたり…。
さらにここがフランス的で面白いのですが、ファッションコングロマリットのLVMHや化粧品メーカーのL’OREAL、スポーツ用品ブランドなども入居しています。
IT企業だけのシリコンバレーなどと比較しても多様性に富んでいます。業界の枠を超えた、より生活者目線のイノベーションはこういうところから生まれてくるのかなと感じさせられます。

林　AGCがすごいと思うのは、老舗の大企業なのにチャレンジし続けているところです。デザインの祭典「ミラノサローネ」にも毎年出展していましたよね。
新進気鋭のアーティストに無理難題を突き付けられても、しっかりと形を作り上げ、その中で自社の技術を磨いている。企業のカルチャーとして、チャレンジが根付いているのではないでしょうか。

倉田　そうですね。AGCのチャレンジ精神は、創業当初からのものです。
また、新しいことに挑戦するために、業務のうち10％は普段の業務と別のことをするという「10％ルール」なども設けています。

林　Googleにも「20％ルール」がありますね。ちなみに、Appleでは旧本社の壁にスティーブ・ジョブズのこんな言葉が掲げられています。

Appleは、数年おきに大きなプロダクトを作っては、世界にも変革をもたらしていますが、実はAppleという会社自体の体質も変えています。
2001年まではパソコンメーカーだったのが2001年のiPod発表後は音楽業界をリードする会社としての側面を身につけ、2007年のiPhoneからはスマートフォンの会社に生まれ変わり、最近はヘッドホンや時計などのウェアラブル機器で世界をリードしています。
日本の老舗企業ではよく「伝統は革新の連続」という言葉が使われます。AGCのように、実は革新的なことを連続的に仕掛けていくことこそが重要なのではないかと思っています。

倉田　AGCが10％ルールを設けるのは、研究者にイキイキと働いてほしいからです。
普段の業務とは異なるテーマを自ら設定しチャレンジすることで、通常では会うことのない方と出会い、視点が広がり、可能性が広がる。そういうチャレンジする仕掛けをいくつも置いて、人が育つ環境を作っています。

倉田　我々も、新しい研究所に「人がぶつかる場所」を意識的に作りました。フリーアドレス制で、階段を上がった場所にはフリースペースもあります。ちょっとした雑談の中に、課題や気づきが隠れていますよね。
社内には他にも、2011年から「CNA」という部門を横断したネットワーク活動があります。
例えばDXや人財育成など、テーマに興味を持った社員が自発的に集まり、勉強会や交流会を行っています。オンライン化が進んだことで、グローバルの拠点の方も入り、活発に活動しています。職場内ではあるけれども、社員のサードプレイスになっているわけです。
経営チームとしては、さまざまな仕掛けもしながら、多様性の場を作っていく。社員一人一人がスキルを上げ、成功できるようにしていくことが、イノベーションを生み出すことにつながると思っています。

林　そういったことが大事とはよく言われるのですが、ちゃんと実践できている企業は少ないですよね。
ところで、多くの人がイノベーションに挑む昨今、実はもう1つ重要なのが「どのように世の中を変えたいか」のビジョンの提示だと思うんです。
技術やクオリティも大事ですが、同時に「こういうイノベーションがこのように世の中を良くする」というストーリーを提示し、多くの方に共感してもらい、使ってもらう必要があると思っています。

日本が持っている信頼や日本ならではの文化をうまく活用し、ストーリーとして未来への夢を見させてくれる。そんな日本流のイノベーションを実現できれば、世界に対し強い説得力を持てるのではないでしょうか。
AGCは日本の老舗企業であり、最先端の技術を持っていらっしゃるので、期待してしまいますね。

倉田　ありがとうございます。AGCは100年を超える歴史があります。そしてこの先50年、100年と歴史を作っていくためには、我々自身がサステナブルでなければなりません。社会に貢献できる技術を、再定義していく必要があると思います。
また、AGCの創業の精神には「開発成功の鍵は使命感にあり」という言葉があります。当社のような素材企業では、研究成果が出るまでに長い年月と苦労がありますが、使命感を持って研究を続ける人財がいたからこそ、今があるのです。
サステナビリティも、人が使命感を持って取り組むことで実現します。素材の会社として、使命感を持ち、社会に貢献していきたいと思います。

NewsPicks Brand Design 掲載記事

※部署名・肩書は取材当時のものです